研发团队建设与治理——打造高绩效的研发团队
课程布景
“对于治理干部而言 ，一幼我高效不叫高效 ，团队高效才叫高效 ，治理者的绩效就是团队的绩效 。”——华为任正非
课程从团队建设的主题动手 ，结合讲师的亲自经历 ，化繁为简的解说研发团队建设和治理的技术和技巧 ，不钻营大而全 ，而钻营实用 ，钻营解决现实问题 ，沉点解答和疏导钻研学员在工作中际遇的各类现实疑难问题 ，疏导学怨劓正把握研发团队建设和治理的艺术 。
培训收益
若是际遇下列治理难题 ，本课程将为您提供系统解决思路和步骤：
1. 新产品推出总是很难 ？若何打造富有激情和战斗力的研发团队 ？
2. 每个项目都延期 ，研发费总超标 ？研发项目团队该若何带 ？
3. 团队士气降低 ，各项工作推动难题 ，下属持久加班加点 ，但没有什么成就 ？
4. 团队人员不参加 ，无愿景 ，人员流动大 ？
5. 令行而禁不止 ，流程文件都锁在柜子里 ，研发人员各自为战 ，人人疲于奔命却无绩效可言 ？
6. 授权这么难 ，团队不足应有的实现工作的技术 ，能干的就那么几个 ？
7. 团队成员工作积极性不高 ，工作推诿 ，疲塌 ？若何有效对他们激励 ？
8. 工作紧、人手严沉欠缺 ，若何与辅导沟通进杜纂资源打算 ？
9. 跨沟通难题沉沉 ？和有关部门总是有矛盾 ，若何沟灵通成一致 ？
10. 若何有效的创新 ？
课程对象
CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、骨干等 。
课程特色
MBA案例式讲授：
与传统培训分歧 ，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天 ，教员讲的很激昂 ，学员听的很感动 ，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼 ，培训成效微乎其微 。本课程凭据成人进建的特点 ，选取MBA案例式讲授 ，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋 ，使用锻练技术 ，启发学员对自己日常工作中的态度 ，知识 ，技术进行检讨、建改 ，从而大幅提升学员的业绩 。
课程纲领
一、若何成立高绩效的研发团队
通过现实案例和演练 ，理解什么是真正意思的研发团队 ？优良企业高效开发团队的身分及阐发 ？研发团队的提升阻碍和失败原因 ？把握研发团队发展的分歧特点和治理战术 。
1.1 什么是真正意思上的研发团队
1.1.1 研发团队最沉要的身分
1.1.2 高效研发团队有何阐发 ？
1.1.3 高效研发团队的身分 ？
1.1.4.....
二、高效之魂——若何打造团队的魂灵：来之能战 ，战之必胜
研发团队多数空气沉闷 ，状态不好的时辰疲疲沓沓 ，开发周期迟延 ，效能不高 ，原因就出在团队文化上 。团队文化是一个团队的心灵 ，是团队的魂灵 ，是高绩效组织的泥土 。“我知路戈壁的对面是绿洲 ，可谁能助我找到穿过戈壁的骆驼”?本单元将通过优良企业的最佳实际 。彻底破解团队文化建设的难题 。
2.1 团队文化及其沉要性
2.1.1 为何产生分歧的团队文化?
2.1.2 高效研发团队必要什么文化 ？
2.1.3 假积极VS真积极
2.2 团队文化的作用机造与道理
2.2.1 羊群效应及寻找社会证据
2.2.2 社会惩戒
2.2.3.....
三、高效之本——治理干部的创新与流程意识
组织流程是研发高效的底子 。治理者必须具备很强的项目组织和流程意识 。治理者必要把握组织和流程设计的三大误区及高效研发组织的特点 ，从而使流程落地；治理者必要把握若何打造公司沉量级团队 ，若何用流程来强化执行力 ，若何用流程保障研发项主张质量和进度 。
3.1 组织流程设计
3.1.1 研发流程设计的三种误区
3.1.2 研发流程设计应遵守的三种准则
3.1.3 因变量 ？自变量 ？
3.1.4 研发流程的高效之钥
3.1.5 研发流程的个性
3.2 组织设计
3.2.1 若何用组织来保障项目成功
3.2.2.....
四、高效之源——造就下属和授权能力
若何让员工由“要他学”造成“他要学” ？若何造就迷茫的新手 ？华为公司是若何造就新员工的 ？治理大家彼得德鲁克说：卓有成效的治理者必必要有效授权 。那么何为有效授权 ？有效授权的阻碍和重点是什么 ？通过实战案例的解说和演练 ，使治理干部把握有效授权的法门 ，成为卓有成效的项目治理者 。
4.1 若何造就下属
4.1.1 若何造就迷茫的新手?
4.1.2 为何员工不爱进建 ？
4.1.3 若何让员工由“要他学”转造成“他要学” ？
4.1.4 若何让新员工充斥动力 ？案例：新员工李薛泳为何加班到凌晨
4.1.5 不要榨干老员工：若何持续造就老员工
4.2.....
五、高效团队的动力系统：激励与反馈
高效团队的动力系统是激励和反馈 。由于研发人员自身的特点 ，好比但愿被尊沉和认可 ，思想比力理性 ，不太善于说话表白等 ，研发激励有自己的特点 。通过本单元进建 ，你会发此刻项目团队中激励无处不在 ，并且阐发出各类惴惴不安的大局 ，令人热血沸腾 。
反馈是组织的血液 ，没有反馈 ，人们就不知他们是否偏离指标 ，是否必要沉新调整、升级或转向 。从这方面讲绩效反馈是经理人的沉要工作之一 ，而研发治理干部在这方面的能力普遍欠缺 ，那么若何正确,地进行绩效面谈 ，从而将绩效查核当做工具而非包袱 ？
5.1 长于激励
5.1.1 研发激励有自己的特点 ，若何“让他做”造成“他要做” ？
5.1.2 研发团队激励常见的三大误区 案例探求：R公司“强有力”研发激励造度缘何失败 ？
5.1.3 动机理论赫茨伯格双成分理论案例探求：涨工资OR发奖金 ？
5.1.4 测试：激励你的成分是什么
5.1.5 研发团队的激励各类道理以及激励实务操练
5.1.6.....
六、高效之钥——治理干沟通之路
华为有一句话“感情也是出产力” ，对企业有感情 ，员工和企业的黏性就强 ，效能天然就高；团队内部有感情 ，战斗力注定强；部门之间有感情 ，协调天然就容易 。然而这所有并不总是那么顺其天然 ，不知怎么汇报 ，上级的有效支持总是不及 ，跨部门沟通怎么那么难 ？好容易当上辅导 ，下属却比自己牛 ？通过这一单元进建 ，启发学员彻底解决如上问题 。
6.1 治理者的能力差距体此刻什么处所 ？
6.1.1 何为沟通 ？
6.1.2 为何沟通能力如此差 ？
6.1.3 沟通道理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
6.2 若何治理上级
6.2.1 若何与上级沟通 ？
6.2.2 你的上级是“读者型”还是“听者型” ？案例分析：恼怒的李军
6.2.3 尊沉第一、有胆第二演练：向谁汇报
6.2.4 不发怨言 ，不畏难 案例分享：敢于汇报项目遇到的问题
6.2.5 建设性与描述性对话强有力的表白：概想和事实
6.2.6 若何在三分钟内让辅导知路你的汇报内容 ？
6.2.7 不让上级做坏人若何更快的得到上级的有效增援 ？
6.2.8 站在上级的态度上
6.2.9 让上级做选择题 案例分享：UTM市场需要垂危 ，但测试资源无法铺排 ，怎么办 ？
6.3 若何进行跨部门沟通
6.3.1.....
七、高效团队的三个高阶建炼
7.1 智慧性：蛮干——苦干——巧干
7.2 底子性：因变量——自变量
7.3 系统性：亢龙有悔——降龙十八掌
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客户评价
教员解说滑稽风趣 ，案例分析具体活泼 ，演练代入感很强 ，两天的进建收成很大 ，很受用 ，但愿以来有机遇多参与类似的进建 。
课程的内容极度充实 ，很实战 ，对于教员讲到的团队建设的步骤、沟通技巧等对我们都有很大的启发 ，并能使用到工作中 ，更好地去发展工作 。
教员的解说很接地气 ，理论跟实际相结合 ，案例丰硕 ，对于团队的建设和治理有了新的认知 ，对于ng电子游戏工作也很有领导意思 。
