从业务骨干走向治理的五项建炼
征询概述
业务骨干/知识工作者由于业务工作好，往往会被提拔成治理者。知识工作者是典型的三高人员：即业绩高、智商高、自尊心高。但由于技术和治理分歧的岗位要求，所以要求分歧的角色认知，分歧的思想模式和分歧的技术之间的转变和切换。
课程使用锻练技术，从专业走向治理的五项建炼的技术模型，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技术进行检讨、建改，从而大幅提升学员的业绩，急剧成长为优良的团队辅导者。
解决问题
若是际遇下列治理难题，本课程将为您提供系统解决思路和步骤：
1. 作为项目经理和部门经理，面对繁沉的工作工作，千头万绪，若何理清工作思路？抓住工作沉点？明确工作指标？
2. 作为项目经理和部门经理对资格比自己老、技术强、脾气强硬且对自己不折服的员工，若何有效治理？
3. 想从严要求下属，又不安下属反感，有什么法子既让下属好接受又能对下属提出严格要求？
4. 工作思路和上级辅导有吩扃，若何与辅导沟通，达成一致？
5. 人手严沉欠缺，工作中难题沉沉，若何更好的实现工作？
6. 跨部门沟通难题沉沉？和有关部门总是有矛盾，若何沟灵通成一致？
7. 作为部门经理每到绩效查核都犯愁，打C貌似很难，若何在绩效查核合理评价下属的工作，使下属心悦诚服？若何进行绩效面谈，变“疾苦”为出产力？
8. 工作紧、人手严沉欠缺，若何与辅导沟通进杜纂资源打算？
征询内容
课程纲领
1. 从业务骨干到治理建炼之一：我是谁——角色认知与治理思想
恭喜你，由于工作杰出，你被提拔成治理者，但随着功夫的延长向往造成了迷茫 ；瓜肮叽笞碛谧约旱暮浜淞伊？若何更好的达成组织的指标，若何从业务骨干真正转造成一个治理者？
1.1. 案例探求：面对员工成长缓慢、骨干员工流失严沉、士气降低、跨部门沟通难题和团队建设不及的李经理该何去何从？从专家走向治理岗位的公司干部若何面对这样的苦恼和压力？
1.2. 案例分析：李经理的问题出在哪里？若何实现从专家到治理的美满转变？
1.2.1. 角色表演：什么是治理？
1.2.2. 知识工作者的特质：成就意识强、不受约束、轻治理、沉牛人，文人相轻，市场意识幽微、高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等 若何转变？
1.2.3. 案例分享：技术人员与治理人员的六大思想模式区别
1.2.4. 治理的主题思想：灰色
1.2.5. 经验分享：治理的重要活动
2. 从业务骨干到治理建炼之二：到哪里去——指标与绩效治理
企业是功利性组织，因而作为团队辅导者的第一要务就是确定团队指标，并提醒自己的团队成员服膺指标，时刻确保团队每个成员都朝着指标前进。指标治理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是指标治理，指标治理的重点是什么？若何做好指标治理？
2.1. 指标治理
2.1.1. 案例分析：面对繁沉的工作工作，千头万绪，若何理清工作思路？抓住工作沉点？明确工作指标？
2.1.2. 什么是指标治理？指标治理的重点是什么？案例钻研：马和驴子的故事
2.1.3. 若何做好指标治理？组织指标：愿景、使命、业务战术
2.1.4. 探求：业务指标起源于哪里？
2.1.5. 案例分享：迷雾——项目处于困境时，若何激励团队成员？
2.1.6. 案例分享：指标治理助力华为问鼎电信江湖
3. 从业务骨干到治理建炼之三：若何去（1）——造就下属和授权
作为治理者时时面对这样的猜疑：目前我的下属年纪较轻，工作经验较少，若何能使尽快使下属胜任工作？ 业务骨干（老员工）有时既要投入现有项主张开发，又要去向理以前他开发的产品守护，分身乏术，怎么办？ 新进员工必要较长的功夫适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的进建，将会彻底启发学员解决这些猜疑。
3.1. 案例探求：能干的没有几个，若何造就迷茫的新手?
3.2. 为何员工不爱进建？
3.3. 案例分享：若何让员工由“要他学”转造成“他要学”？
3.4. 若何让新员工充斥动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨
3.5. 不要榨干老员工：案例探求：若何持续造就老员工
4. 从业务骨干到治理建炼之四：若何高效执杏转—激励下属
作为一个团队的治理者，你必要通过员工的进取去实现团队指标，而后没有激励，员工的士气就无法抖擞，你的指标就无法达成。对于知识工作者的激励，除了物质激励，更沉要的是心灵激励，而这刚好是技术治理者的弱项。通过本单元进建，你会发此刻团队中激励无处不在，并且阐发出各类惴惴不安的大局，令人热血沸腾。
4.1. 知识工作者激励有自己的特点，若何“让他做”造成“他要做”？
4.2. 案例探求：升职加薪没拿到，在女伴侣刻下夸下的？谠趺窗？
4.3. 知识工作者激励常见的三大误区 案例探求：R公司“强有力”激励造度缘何失败？
4.4. 动机理论 赫茨伯格双成分理论 案例探求：涨工资OR 发奖金？
4.5. 测试：激励你的成分是什么
4.6. 知识工作者的激励各类道理以及激励实务操练
4.7. 知识工作者激励的步骤和技巧
5. 从业务骨干到治理建炼之五：人际关系若何——治理沟通
华为有一句话“感情也是出产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效能天然就高 ；团队内部有感情，战斗力注定强 ；部门之间有感情，协调天然就容易。然而这所有并不总是那么顺其天然，不知怎么汇报，上级的有效支持总是不及，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上辅导，下属却比自己牛？通过这一单元进建，启发学员彻底解决如上问题。
5.1. 治理者的能力差距体此刻什么处所？
5.1.1. 何为沟通？
5.1.2. 为何沟通能力如此差？
5.1.3. 沟通道理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”
5.1.4. 案例分享：为何沟通失败？
5.2. 若何治理上级
5.2.1. 若何与上级沟通？
5.2.2. 你的上级是“读者型”还是“听者型”？ 案例分析：恼怒的李军
5.2.3. 尊沉第一、有胆第二 演练：向谁汇报
5.2.4. 不发怨言，不畏难 案例分享：敢于汇报项目遇到的问题
5.2.5. 建设性与描述性对话 强有力的表白：概想和事实
5.3. 若何进行跨部门沟通
5.3.1. 案例探求：客服的投诉若何处置？
5.3.2. 破解跨部门沟通阻碍：为何受伤的总是我？
5.3.3. 逾越阻碍： 沟通视窗-若何提高沟通能力 案例分享：若何提高自己的人际认知力？
5.4. 下属比自己牛，若何进行下行沟通
5.4.1. 幼测试：倾听能力测试
5.4.2. 案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？
5.4.3. 下行沟通之钥
5.4.4. 若何更好的相识员工
5.4.5. 案例分享：若何在技术能力强下属设置威信？
该为简版课程纲领，如需具体版介绍请联系在线客服人员或拔打0755-86718676索取
